先不要急著二選一。同仁做得不順，多半是工作內容、職位條件與個人特質之間出現落差；建議先釐清落差在哪裡，依序考慮調整工作內容、內部轉任，最後才討論是否結束僱用關係。
最後更新日期：2026 年 11 月 7 日
做得不順，一定是人的問題嗎？
不一定。表現不如預期，可能來自任務不清楚、資源不足、職位內容改變，或是同仁的特質與這個位置的要求不同。在原因釐清之前，換人的成本與風險都偏高。
判斷時可以先看三件事。第一，這位同仁過去是否在其他任務或職位上表現良好。如果有，問題比較可能出在目前的位置條件。第二，問題是最近才出現，還是一開始就存在。最近才出現，通常要看職務內容、團隊或個人狀況是否有變化。第三，同一個位置是否不只一個人遇到相同的困難。如果前後幾位同仁都做不順，就要回頭檢視這個位置本身的設計。
這三件事的答案，比主管當下的印象更能說明問題所在。如果答案都還不清楚，建議先花兩到四週蒐集具體事實，例如哪些任務順利、哪些任務反覆出現問題，再進入下一步。
遇到不同情況，該先做什麼？
依同仁的狀況與問題的性質分開處理，不要用同一種方式面對所有情況。下面四種情境是較常見的判斷方式。
情境一：能力足夠，但目前的任務發揮不到強項
先調整工作內容。在同一個職位內重新安排任務比重，把較多時間放在他擅長的工作上，同時確認其他任務有人承接。這是成本最低的做法，也最不影響團隊。
研究也顯示這樣的調整有實際作用。一份統合分析發現，協助員工調整工作內容的訓練，對工作投入有小到中等的提升，效果量為 0.31；就調整行為本身來看，減少工作負擔的效果量為 0.44，爭取挑戰性任務為 0.19（Oprea 等，2019）。效果量是標準化的差距，不是百分比。因此，調整時可以增加同仁能發揮的任務，也可以一併減少不必要的負擔，兩者都值得考慮。
情境二：專業沒有問題，但工作型態不合
考慮內部轉任。例如擅長深入分析的同仁，目前的位置需要大量對外溝通，調整任務比重也難以解決時，換到另一個職位會較實際。
情境三：技能還不足，但學習態度與特質相合
先補足訓練與支援。設定明確的學習目標與期限，由主管或資深同仁陪同一段時間，之後再評估進度。
情境四：調整、轉任與訓練都做過，仍然無法達到職位要求
這時才進入是否結束僱用關係的討論。此時企業已經有足夠的紀錄與事實作為依據，也已經給過同仁合理的機會。如果走到這一步，應依法辦理相關程序，並與同仁清楚說明。
內部轉任之前，要先確認哪些事？
內部轉任要先確認新位置的條件、同仁的意願，以及原位置的承接方式。很多轉任效果不好，不是人不合適，而是準備不夠。
大型企業的資料顯示，內部轉任的使用比例其實不高。美國大型企業的平調比率中位數為 8%，職缺由內部平調補上的比例約為 10%（Vaduganathan 等，2022）。在公司之間的比較上，內部流動率較高的公司，員工年資中位數為 5.4 年，內部流動率較低的公司為 2.9 年（LinkedIn，2021）。這是公司之間的差異，可能也反映這些公司本身的條件，所以不宜解讀為只要調職就能留住人，但足以說明內部轉任是一個值得認真評估的選項。
實際執行時，可以先確認以下事項：
- 新位置的核心任務：列出這個位置的主要工作，對照同仁過去的表現。
- 同仁的意願：說明調整的原因與期待，避免讓同仁感覺是被降級或被放棄。
- 過渡安排：原工作由誰承接、交接期多長、新主管何時開始帶領。
- 適應期的標準：設定三個月後要看的具體成果，並事先說明。
- 相關條件：薪資、工作地點與職稱如有調整，先與同仁討論並取得共識，依法辦理相關程序。
沒有其他職位可以調動，還有什麼選擇？
小型組織可以從調整任務組合著手，不一定要有另一個職位。把現有工作拆成任務來看，團隊內重新分配，通常就能產生調動的效果。
具體做法是列出團隊所有重要任務，標記每項任務目前由誰負責、誰做得最好、誰希望學習，再重新分配。這樣的調整不需要增加人力，也不需要變動組織圖。更完整的步驟可以參考沒有專責 HR 的公司，老闆怎麼做好人才配置？，以及團隊怎麼分工，才能讓每個人發揮所長？。
調整之後，建議約三個月回顧一次：同仁的狀態是否改善、團隊成果是否受影響、新的任務分配是否可以持續。有變化就繼續，沒有變化再進入下一個選項。依序處理的好處是，每一步都留下了判斷依據，最後的決定也有依據。無論結果是留在原位、轉任或結束僱用關係，同仁都清楚知道公司做過哪些嘗試，團隊其他成員也能理解這個決定的過程。
怎麼和同仁談調整，才不會被誤解？
談話的重點是說明事實與目的，而不是評價這個人。調整工作內容或職務時，同仁最擔心的通常是自己是否被否定，所以說明的順序很重要。
建議先從觀察到的具體狀況開始，例如哪些任務進行得順利、哪些任務遇到困難，再說明公司希望解決的問題，接著邀請同仁表達他的看法。同仁對自己的工作通常有想法，他提出的方案有時比主管預想的更可行。
談話時可以避免「你不適合」這類結論式的說法，改用「這項任務和你的強項比較不一致，我們一起看看怎麼調整」。最後要把討論結果具體化：調整什麼、從什麼時候開始、多久回顧一次。如果涉及職稱或薪資，要在談話中一併說明，不要留到事後才告知。把這些內容簡短記錄下來，後續回顧時雙方才有共同的依據。
重點整理
- 同仁做得不順，先釐清落差在任務、資源、職位內容或個人特質，不急著決定去留。
- 依序考慮調整工作內容、內部轉任、補足訓練，最後才討論是否結束僱用關係；沒有其他職位時，也可以重新分配團隊內的任務。
- 協助員工調整工作內容，對工作投入的效果量為 0.31（Oprea 等，2019），調整時可以增加能發揮的任務，也一併減少不必要的負擔。
- 內部轉任前要確認核心任務、同仁意願、過渡安排與適應期標準。
常見問題
同仁不願意調整職務，怎麼辦？
先了解他的顧慮，可能是擔心薪資、職稱或被視為降級。說明調整的原因與期待，並確認相關條件。涉及薪資、職稱或地點調整時，先與同仁充分討論，並依法辦理相關程序。
調整之後要觀察多久，才知道有沒有效果？
一般以三個月為一個回顧點，並事先訂出具體要看的成果。任務週期較長的職位，可以依工作性質延長，但仍建議在期間內安排回顧。
主管覺得是人的問題，同仁覺得是工作的問題，怎麼判斷？
回到事實比對：同仁過去在其他任務的表現、問題出現的時間、其他人在同一位置的狀況。以具體紀錄討論，較容易找到雙方都接受的判斷。
把同仁調離原職，會不會影響團隊士氣？
影響大小取決於說明方式與安排是否清楚。讓團隊知道調整的原因與新的分工，並安排好交接，通常比長期維持不順的狀況對士氣更有幫助。
下一步：讓判斷有依據
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延伸閱讀：人才配置。
資料來源
- LinkedIn Learning（2021）。Workplace Learning Report 2021。
- Oprea, B. T., Barzin, L., Vîrgă, D., Iliescu, D., & Rusu, A.（2019）. Effectiveness of job crafting interventions: A meta-analysis and utility analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(6), 723–741.
- Vaduganathan, N., Zweig, B., McDonald, C., & Simon, L.（2022）. What outperformers do differently to tap internal talent. MIT Sloan Management Review.
關於作者
作者：伊韻錚（Coco），安帝積管理顧問公司負責人。長期擔任企業人才顧問，協助企業在招募、配置、升遷與留才的關鍵時刻，做出更有依據的用人判斷。
