除了加薪，留住關鍵人才最有效的方式有四個：主管的支持與回饋、與優勢匹配的任務、看得見的發展路徑，以及彈性與福利。統合研究顯示，領導因素與離職的相關（−0.24）高於薪資（−0.17）。加薪有上限，這些方式沒有。
最後更新日期：2026 年 10 月 17 日
薪資在留才裡，到底占多大的比重？
薪資重要，但不是最重要。Rubenstein 等人（2018）整合 57 項預測因子的統合分析指出，薪資與離職的相關係數為 −0.17；相較之下，薪資以外的報酬（如訓練與晉升機會）為 −0.28，領導因素為 −0.24，工作特性為 −0.18。Ng 與 Sorensen（2008）的統合分析則發現，主管支持與離職意向的相關係數為 −0.36，與工作滿意度為 0.52。
依行政院主計總處「114 年人力運用調查」，113 年間自願離職者的原因以「待遇不符期望」占 27.93% 最多，換句話說，待遇是重要原因，但不是唯一原因。對多數企業而言，加薪的空間有限，而薪資以外的留才方式，恰好是老闆與主管能直接掌握的部分。
方向一：主管的支持與回饋
主管是同仁每天接觸最多的「公司」。依勞動部「114 年勞工生活及就業狀況調查」，對整體工作感到滿意的勞工中，對「主管對員工的關切與照顧」感到滿意的比率為 94.3%；對整體工作不滿意的勞工中，對「人事考核升遷制度」不滿意的比率為 75.5%，對「工資」為 68.9%。主管的關切與工作滿意高度相關，考核與升遷制度則是不滿的主要來源。
具體的做法不複雜：對關鍵人才每季一次正式的一對一對話，內容包括他做得好的地方、他遇到的困難、他接下來想發展什麼；考核的標準事先說清楚，結果當面說明。這些都不需要預算，需要的是主管把時間排出來。
方向二：與優勢匹配的任務
人會留在能發揮的地方。Rudolph 等人（2025）的預先登錄統合分析指出，員工在工作中運用自身優勢的程度，和工作幸福感的相關係數為 0.621，和工作績效為 0.421。Humphrey、Nahrgang 與 Morgeson（2007）整合 259 篇研究的統合分析也顯示，工作設計的社會性特性在動機性特性之外，額外解釋了離職意向 24% 的變異。
對關鍵人才而言，最常見的流失原因之一，是他的優勢在現在的任務裡用不到，或是他被大量不擅長的事情消耗。重新檢視他的任務組合，把主要任務對準他的優勢，往往比加薪更能改變他留下來的意願。前提是老闆要先看清楚他的優勢在哪裡。
方向三：看得見的發展路徑
關鍵人才在意的不只是現在，還有接下來。發展路徑不一定是升主管；對專業優勢明顯的同仁，專業路徑上的薪資、頭銜與影響力成長同樣有效。重點是讓他知道：留在這裡，一年後、三年後會是什麼樣子，以及公司會投入什麼。
Rubenstein 等人（2018）的研究中，訓練與晉升機會等報酬與離職的相關係數為 −0.28，高於薪資本身。發展機會的留才效果，在研究上是有依據的。
方向四：彈性與福利
依勞動部「114 年勞工生活及就業狀況調查」，勞工希望服務單位提供的工作與生活平衡措施，以「福利措施」占 66% 最高，「優於法令給假」占 47.2%，「彈性工作安排」占 44.7%。Onken-Menke、Nüesch 與 Kröll（2018）整合 68 篇研究、52,738 位員工的統合分析則指出，彈性工時、遠距工作等彈性工作安排都能降低離職意向，部分效果來自員工感受到的自主性提高。
對企業而言，彈性的成本通常遠低於加薪，而且可以針對個別關鍵人才設計：核心工時以外的彈性、特定情況的遠距、優於法令的假別。這些做法的共同點是讓同仁感受到被信任。
方向五：及早看見需要關心的人
前四個方向都有一個前提：老闆要知道誰是關鍵人才、誰正在需要關心。多數留才的失敗不是方法不對，而是太晚。同仁提出辭呈時才談留任，能用的只剩加薪，而且成功率很低。
比較可靠的做法，是對關鍵人才建立固定的觀察與對話機制，並且先取得每位同仁行為特質、優勢與留才訊號的判斷依據，讓主管知道該優先關心誰、從哪裡談起。
加薪完全沒有用嗎？
不是。薪資明顯低於市場，其他方式都補不回來；薪資在合理範圍內，加薪的邊際效果就會遞減，這時主管支持、任務匹配、發展路徑與彈性的效果反而更大。留才不是單選題，而是在加薪之外，把老闆與主管能直接掌握的部分做好。
重點整理
- 同一份統合研究中，薪資與離職的相關係數為 −0.17，領導因素為 −0.24，其他報酬為 −0.28；薪資以外的因素影響更大。
- 方向一：主管每季一次正式對話、考核標準事先說清楚，不需要預算。
- 方向二：把關鍵人才的主要任務對準他的優勢；運用優勢的程度與工作幸福感的相關係數為 0.621。
- 方向三：發展路徑不一定是升主管，專業路徑同樣有效，重點是讓他看得見未來。
- 方向四：台灣勞工最希望企業提供福利措施（66%）、優於法令給假（47.2%）、彈性工作安排（44.7%）；彈性成本低於加薪。
- 方向五：及早看見需要關心的人；提辭呈時才談，能用的只剩加薪。
常見問題
關鍵人才已經提出辭呈，加薪留人有用嗎？
短期可能留下，但研究顯示離職意向一旦形成，相關的行為改變已經發生；若離開的原因不是薪資，加薪只是延後。建議先了解真正的原因，再決定是否調整。
公司很小，沒有辦法提供升遷路徑，怎麼辦？
發展路徑不等於升遷。可以是負責更大的案子、帶新人、代表公司對外、取得專業認證的支持。重點是讓關鍵人才知道一年後他會多了什麼。
彈性工作安排會不會影響團隊公平？
彈性的原則要一致、適用條件要說清楚，而不是只給特定的人。多數團隊在意的是規則透明，而不是每個人完全一樣。
怎麼知道誰是需要優先關心的關鍵人才？
從兩個條件看：他的任務對團隊的影響有多大、他目前的留才訊號有沒有變化。先取得判斷依據，再由主管定期對話確認。
下一步：讓判斷有依據
安帝積管理顧問公司的 WorkMode Pro 人才決策系統，讓老闆看清楚每位關鍵人才適合什麼任務、需要什麼支持、哪些同仁需要優先關心，把留才從加薪的單一選項，變成有依據的持續判斷。
延伸閱讀：留才追蹤。
資料來源
- Rubenstein, A. L., Eberly, M. B., Lee, T. W., & Mitchell, T. R.（2018）. Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology, 71(1), 23–65.
- Ng, T. W. H., & Sorensen, K. L.（2008）. Toward a further understanding of the relationships between perceptions of support and work attitudes: A meta-analysis. Group & Organization Management, 33(3), 243–268.
- Rudolph, C. W., Friedrich, J., Koziel, R. J., & Zacher, H.（2025）. Strengths use at work: A pre-registered meta-analysis. Applied Research in Quality of Life, 20(2), 753–788.
- Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P.（2007）. Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332–1356.
- Onken-Menke, G., Nüesch, S., & Kröll, C.（2018）. Are you attracted? Do you remain? Meta-analytic evidence on flexible work practices. Business Research, 11(2), 239–277.
- 勞動部（2026）。114 年勞工生活及就業狀況調查統計結果。
- 行政院主計總處（2025）。114 年人力運用調查報告。
關於作者
作者：伊韻錚（Coco），安帝積管理顧問公司負責人。長期擔任企業人才顧問，協助企業在招募、配置、升遷與留才的關鍵時刻，做出更有依據的用人判斷。
