同仁有離職打算之前，通常會出現哪些訊號？

同仁有離職打算之前，最常見的訊號是：投入度下降、對未來的話題變少、主動回饋與互動減少、對薪酬與發展的不滿開始外顯。研究顯示「想離開的念頭」是預測實際離職最強的因子，相關係數達 0.56。看見訊號之後及早對話，才有機會調整。

最後更新日期：2026 年 10 月 17 日

離職通常是突然的嗎？

多數老闆的經驗是「他提辭呈的時候我很意外」，但研究告訴我們，離職很少是突然的決定。Rubenstein 等人（2018）整合 57 項預測因子、1,800 個效果量的統合分析指出，退縮認知（包括想離開的念頭、離職意向）與實際離職的相關係數為 0.56，是所有因子中最強的；更早的 Griffeth、Hom 與 Gaertner（2000）統合分析也得到一致的結論，離職意向的相關係數為 0.38，是最佳預測因子。

換句話說，同仁在真正離開之前，心裡已經先離開了一段時間。這段時間裡，他的行為會改變，只是多數主管沒有把這些改變當成訊號。

台灣的數據也說明這個現象有多普遍。依勞動部「114 年勞工生活及就業狀況調查」，有轉職計畫的勞工占 15.7%，25 至 44 歲者更高達 20.9%；行政院主計總處「114 年工業及服務業受僱員工進退與特徵概況」則顯示，退出工作場所的原因以自動辭職占 86.9% 最多。每五位青壯年同仁，就有一位正在考慮離開，而且多數最後是自己提出。

哪六類訊號最值得留意？

一、投入度下降。Rubenstein 等人（2018）的統合分析顯示，工作投入與離職的相關係數為 −0.20，工作滿意度為 −0.28。具體的表現是：原本會主動多做一點的人開始只做分內的事、會議上從提意見變成不說話、對新任務的反應從「我來」變成「再看看」。

二、對未來的話題變少。不再問明年的計畫、不再談自己想學什麼、對升遷或調整的討論變得冷淡。一個人開始不把自己放進公司的未來裡，通常是因為他已經在想別的未來。

三、回饋與互動減少。原本會和主管討論問題的人變得報喜不報憂，和同事的互動縮小到工作必要的範圍。Ng 與 Sorensen（2008）的統合分析指出，主管支持與離職意向的相關係數為 −0.36；當同仁開始減少和主管的互動，往往是他覺得這層支持已經不存在。

四、對薪酬與發展的不滿開始外顯。依行政院主計總處「114 年人力運用調查」，113 年間自願離職者的原因以「待遇不符期望」占 27.93% 最多。不滿本身不是訊號，從不說到開始說、從開玩笑到認真提，才是。

五、請假與時間安排的改變。例如短時間內密集請假。請假是同仁的權利，單獨看完全正常，也不能作為評價依據；只有和其他訊號同時出現時，才值得主管主動關心。

六、對組織承諾的表達改變。Rubenstein 等人（2018）指出組織承諾與離職的相關係數為 −0.29。從「我們公司」變成「你們公司」、對公司的決定不再有意見，是承諾下降的語言訊號。

為什麼主管常常看不到這些訊號？

原因通常不是主管不關心，而是三個結構性的限制：

• 接觸頻率不均。主管的注意力集中在互動多的少數人身上，對不常互動的同仁，變化很難察覺。
• 訊號會被日常解釋掉。投入度下降被當成最近比較累、請假被當成家裡有事，每一個單獨看都有合理解釋。
• 沒有比較的基準。主管憑印象判斷，沒有一個固定的觀察方式，很難分辨「他最近變了」和「他本來就這樣」。

Rubenstein 等人（2018）的統合分析還指出，領導因素與離職的相關係數為 −0.24，組織支持為 −0.19。主管能不能及早看見、及早回應，本身就是影響去留的因素。

看見訊號之後，主管可以怎麼做？

• 先對話，不先猜測。用具體的觀察開頭：「我注意到你最近在會議上比較少說話，最近工作上有什麼狀況嗎？」而不是直接問「你是不是想走」。
• 分辨是任務、支持還是條件的問題。任務不合可以調整分工；支持不足可以改變回饋節奏；條件問題則需要誠實評估能不能調整。
• 給具體的回應，而不是籠統的承諾。「我們會重視你」沒有用，「下個月開始由你負責這個案子」才有用。
• 把觀察變成固定的機制。對關鍵人才，每季一次正式的一對一對話，比等到訊號出現再談可靠得多。

訊號出現後，還來得及嗎？

多數情況來得及，前提是對話發生在同仁開始找工作之前。退縮認知與實際離職的相關係數雖然高達 0.56，但從念頭到行動之間有一段時間，這段時間就是主管的機會。問題不在老闆或主管不夠關心，而在沒有固定的方式去看見需要關心的人。先掌握哪些同仁需要關心、從哪裡展開對話，留才才有依據。

重點整理

• 離職很少是突然的；想離開的念頭與實際離職的相關係數為 0.56，是最強的預測因子。
• 台灣有轉職計畫的勞工占 15.7%，25 至 44 歲者達 20.9%；退出職場者 86.9% 是自動辭職。
• 六類訊號：投入度下降、對未來的話題變少、回饋與互動減少、對薪酬與發展的不滿外顯、請假與時間安排改變、對組織承諾的表達改變。
• 主管看不到訊號的原因是接觸頻率不均、訊號被日常解釋掉、沒有比較基準，不是不關心。
• 主管支持與離職意向相關係數為 −0.36，領導因素與離職為 −0.24；主管的回應本身就影響去留。
• 看見訊號後先對話不先猜測，分辨是任務、支持還是條件的問題，並把觀察變成每季固定的機制。

常見問題

下一步：讓判斷有依據

安帝積管理顧問公司的 WorkMode Pro 人才決策系統，能讓老闆與主管及早掌握需要關心的同仁、知道該從哪裡展開對話、怎麼調整支持方式，在同仁真正決定離開之前先有機會留住他。

延伸閱讀：留才追蹤、留才訊號檢核。

資料來源

• Rubenstein, A. L., Eberly, M. B., Lee, T. W., & Mitchell, T. R.（2018）. Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology, 71(1), 23–65.
• Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S.（2000）. A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26(3), 463–488.
• Ng, T. W. H., & Sorensen, K. L.（2008）. Toward a further understanding of the relationships between perceptions of support and work attitudes: A meta-analysis. Group & Organization Management, 33(3), 243–268.
• 勞動部（2026）。114 年勞工生活及就業狀況調查統計結果。
• 行政院主計總處（2026）。114 年工業及服務業受僱員工進退與特徵概況統計結果（114 年事業人力僱用狀況調查）。
• 行政院主計總處（2025）。114 年人力運用調查報告。

關於作者

作者：伊韻錚（Coco），安帝積管理顧問公司負責人。長期擔任企業人才顧問，協助企業在招募、配置、升遷與留才的關鍵時刻，做出更有依據的用人判斷。