判斷一位同仁適不適合升任主管，要看的不是他現在的績效，而是他帶人、協調與做決定的行為特質。研究發現企業升遷時過度看重現職表現，升上去的主管反而讓部屬績效下降。可靠的做法是在升遷前觀察五個重點，把做得好和帶得好分開判斷。
最後更新日期：2026 年 10 月 17 日
為什麼現職績效不是升遷的好依據？
多數企業升主管的邏輯很直觀：誰做得最好，就讓誰帶團隊。這個邏輯的問題在於，做好一份工作和帶領一群人做好工作，需要的是不同的特質。
Benson、Li 與 Shue 針對 214 家企業、53,035 位業務人員的研究（2018 年工作論文版；期刊版 2019 年刊於 Quarterly Journal of Economics，樣本為 131 家企業）發現：企業在升遷決定中明顯優先考慮現職績效，業績倍增的員工獲得升遷的機率相對提高 14.3%；但升遷前業績越好的新任主管，其部屬的業績反而越差，升遷前業績倍增對應每位部屬業績下降 7.5%。研究者的結論很直接：最好的員工不一定是最好的主管人選。
這不是說績效好的人不能升，而是說績效只回答了「他能不能做這份工作」，沒有回答「他能不能讓別人做好這份工作」。
主管的影響有多大？
主管帶得好不好，直接影響團隊的留任。Rubenstein 等人（2018）整合 1,800 個效果量的統合分析指出，領導因素與員工離職的相關係數為 −0.24。Ng 與 Sorensen（2008）的統合分析則發現，主管支持與離職意向的相關係數為 −0.36，明顯高於同事支持的 −0.19；主管支持與工作滿意度的相關係數為 0.52，同樣高於同事支持的 0.37。
對台灣的工作者而言，升遷制度本身也是敏感議題。依勞動部「114 年勞工生活及就業狀況調查」，對整體工作感到不滿意的勞工中，對「人事考核升遷制度」不滿意的比率高達 75.5%，居各項目之首。升遷與職位不合，影響的不只是被升的那個人與他的部屬，還有其他人對制度的信任。
升遷前應該觀察哪五個重點？
- 他怎麼對待做得比較慢的同事？願意說明、等待、給方法的人，和只會自己接手做完的人，帶團隊的結果完全不同。
- 他怎麼處理和同事的意見分歧？能把分歧講清楚並找到做法的人，比總是退讓或總是堅持的人更適合協調。
- 他在沒有人要求時，會不會主動把資訊分享出去？主管的工作有一大部分是讓資訊流通；習慣自己掌握一切的人，升上去之後團隊往往等他。
- 他做決定時，依據的是什麼？能說出判斷依據、願意在資訊不足時先問的人，比憑經驗快速下決定的人，在帶領新團隊時更穩定。
- 他自己想不想帶人？有些績效很好的同仁，真正的優勢與樂趣在專業本身，升任主管反而讓他離開擅長的事。
這五個重點都是行為，不是能力。它們在日常工作中就能觀察到，前提是老闆有意識地去看，而不是只看業績報表。
升遷決定時，容易忽略哪些事？
- 用現職績效代替帶人能力。研究已經量化了這種做法的代價。
- 用年資決定順位。資深代表經驗，不代表適合帶人。
- 用「不升他他會走」當理由。用升遷當作留才工具，往往同時失去一位好的專業人才和一個好的團隊。
- 只看他和老闆的互動。同仁面對老闆與面對同事的行為可能很不一樣，應觀察他與平行同事、與新人的互動。
升遷前，企業可以怎麼做？
- 先取得這位同仁帶人與做決定相關的行為特質判斷依據，和日常觀察對照，而不是只憑印象與績效。
- 安排一段「代理」或「小組負責人」的過渡期，讓他在有限範圍內實際帶兩三個人，觀察上述五個重點。
- 同步規劃專業路徑。對專業優勢明顯、但不適合帶人的同仁，提供薪資與頭銜上的專業發展路徑，不必靠升主管才能肯定他。
- 升遷之後的前三個月給支持。新任主管需要的是明確的期待與定期回饋，不是「升了就自己想辦法」。
升遷是企業最昂貴的用人決定之一，因為它同時改變了一個人的角色和一整個團隊的日常。把「做得好」和「帶得好」分開看，升遷前多一層依據，比升遷之後再調整便宜得多。
重點整理
- 做好一份工作和帶領一群人做好工作，需要的是不同的特質；現職績效只回答前者。
- 研究顯示企業升遷時明顯優先考慮現職績效，但升遷前業績越好的新任主管，部屬績效反而越差。
- 主管支持與離職意向的相關係數為 −0.36，領導因素與離職的相關係數為 −0.24；主管與職位不合，影響整個團隊的留任。
- 升遷前觀察五個行為：如何對待較慢的同事、如何處理分歧、是否主動分享資訊、做決定的依據、自己想不想帶人。
- 容易忽略的事：用績效代替帶人能力、用年資排順位、用升遷留人、只看他和老闆的互動。
- 升遷前先取得行為特質的判斷依據、安排過渡期、同步規劃專業路徑，升遷後前三個月給支持。
常見問題
績效最好的同仁，不升他會不會不公平？
肯定績效不一定要用升主管的方式。提供專業路徑上的薪資與頭銜成長，讓他在擅長的事情上持續累積，對他和團隊都更好。重點是讓他知道公司看見他的貢獻。
公司很小，沒有多餘的位置可以安排過渡期，怎麼辦？
過渡期不需要正式職位。可以先讓他負責帶一位新人、主持一個小專案或協調一項跨部門任務，觀察他在這些情境裡的行為。
同仁自己很想升主管，但觀察下來不太適合，該怎麼談？
用具體的行為觀察來談，而不是用「你不適合」這種結論。說明主管角色需要的行為，哪些他已經有、哪些還需要累積，並給他一段期間與明確的觀察重點。
升遷決定要不要讓團隊其他人參與？
可以參考同事與部屬的觀察，特別是關於協調與分享資訊的行為；但最終決定仍由老闆依據完整的判斷依據做出，避免變成人氣投票。
下一步：讓判斷有依據
安帝積管理顧問公司的 WorkMode Pro 人才決策系統，能在升遷決定之前，讓老闆看清楚這位同仁帶人與做決定的優勢與挑戰、需要什麼支持，以及升遷後對團隊的影響，讓每一次升遷都有依據。
延伸閱讀：升遷評估。
資料來源
- Benson, A., Li, D., & Shue, K.（2018）. Promotions and the Peter Principle. NBER Working Paper No. 24343；期刊版（2019）Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134.
- Rubenstein, A. L., Eberly, M. B., Lee, T. W., & Mitchell, T. R.（2018）. Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology, 71(1), 23–65.
- Ng, T. W. H., & Sorensen, K. L.（2008）. Toward a further understanding of the relationships between perceptions of support and work attitudes: A meta-analysis. Group & Organization Management, 33(3), 243–268.
- 勞動部（2026）。114 年勞工生活及就業狀況調查統計結果。
關於作者
作者：伊韻錚（Coco），安帝積管理顧問公司負責人。長期擔任企業人才顧問，協助企業在招募、配置、升遷與留才的關鍵時刻，做出更有依據的用人判斷。