優秀同仁提出離職，還有機會留下嗎？

有機會，但要看離職的原因，以及公司能否真正改變這個原因。原因若是可以調整的工作條件，慰留仍有空間；若同仁已有明確的新方向，較好的做法是尊重決定、妥善交接，並把這次的資訊用在其他同仁身上。

最後更新日期：2026 年 11 月 8 日

提出離職之後，留下來的情況常見嗎？

留下與離開都不少，而且加薪不是唯一的解決方式。有一項調查可以作為參考：有 20.8% 的上班族曾以離職為由要求加薪；以全體受訪者計，5.9% 加薪成功留下，3.8% 沒有加薪但被慰留，11.1% 沒有加薪而離開（1111 人力銀行，2024）。這群人的情況不完全等於真的想走的優秀同仁，但可以看出，留下來的結果不只有加薪一種。

從金額來看，公司慰留的門檻也低於外部的吸引力。青年上班族的調查中，受訪者平均期待轉職後至少加薪 10,398 元；若公司慰留，平均需要加薪 7,413 元才有機會改變離職決定（1111 人力銀行，2026）。這是受訪者自述的門檻，不是實際結果，但提醒企業：薪資是談話的一部分，同時也要了解金額之外的原因。

原因的確不只薪資。台灣的轉職者中，過去一年想換工作的原因，40% 提到薪水太低，27% 提到不喜歡主管的領導風格（104 人力銀行，2025）。美國的分析也有類似的方向：在預測公司離職率時，負面的組織文化的預測力是薪酬的 10.4 倍（Sull 等，2022）。這是預測力的比較，不代表薪水不重要，而是說明同仁決定離開時，往往有薪資以外的累積原因。

收到離職訊息後，主管可以怎麼做？

先聽清楚，再決定要不要留、用什麼方式留。第一時間的反應，會影響同仁願意說多少真話。以下五個步驟可以依序進行。

1. 先確認事實，不急著回應條件：感謝同仁提出，確認預計離職日與目前的想法，當下不談加薪，也不表達失望或責備。
2. 當天或隔天安排一對一談話：地點要有隱私，時間要足夠，由最了解同仁的人來談。
3. 了解真正的原因：除了「為什麼要走」，也問「什麼時候開始有這個想法」「什麼事情改變，你會考慮留下」。
4. 判斷公司能改變多少：把原因分成可以馬上調整、需要一段時間、公司無法改變三類，內部確認後再回覆。
5. 給出具體且做得到的提案：寫清楚要改變什麼、什麼時候完成。做不到的事不要先承諾，否則同仁留下後的失望會更大。

步驟三最需要耐心。同仁提出的第一個理由，通常是最容易說出口的理由，不一定是最主要的理由。這時以「想多了解」的語氣提問，比連續追問「為什麼」更容易讓對方繼續說下去。談話時也要先傾聽，不急著解釋公司的立場，也不要在這個階段替自己或其他同仁辯護。把對方的話摘要一次，確認理解正確，同仁才會相信這次談話是認真的。離職前其實常有跡象，平時可以參考同仁有離職打算之前，通常會出現哪些訊號？，提前了解狀況。

什麼情況值得慰留，什麼情況應該放手？

判斷的重點是原因能不能解決，以及留下之後是否對雙方都好。以下兩種情況可以分開看待。

值得慰留的情況，通常有幾個共同點：原因和工作內容、發展機會或團隊問題有關，公司可以改變；同仁本身對公司仍有認同感；他提出離職時還沒有接受其他機會，或仍在考慮。

適合放手的情況則包括：同仁已經接受新工作，而且方向明確；離職原因來自個人生涯或家庭規劃；公司能做的調整只有短期加薪，原本的問題不會改變。這時持續慰留，只是把問題延後。如果最後留下的原因只有金額，同樣的情況可能很快再次發生。若同仁的離開對業務影響很大，公司可以和同仁討論較長的交接期或階段性的協助，這比勉強留下更實際。

放手時也不必視為完全結束。一項針對大型零售組織管理職的研究顯示，離職後回任者的離職比例為 36.6%，略高於外部招募者的 33.5%，也高於內部升任者的 20.9%（Arnold 等，2021）。這提醒企業，同仁離開後再回來不一定就穩定，回任時同樣需要確認當初的原因是否已經解決。不過，妥善結束合作關係仍然有實際價值，未來的合作、推薦與公司評價，都和離開時的處理方式有關。

同仁留下或離開之後，還要做什麼？

無論結果如何，都要做後續處理。留下的同仁要兌現承諾，離開的同仁要把資訊留下來，這兩件事決定了慰留有沒有長期效果。

如果同仁留下，主管可以在 30 天內確認承諾的改變是否落實，並在 90 天內再談一次，了解他的想法是否真的改變。同時要留意，團隊其他成員可能知道這件事。如果調整的是制度或工作安排，可以一併檢視其他同仁是否也有相同的需求，避免形成「提離職才有改變」的印象。

如果同仁離開，就把交接做好，並留下一份簡短紀錄：離開的主要原因、公司原本可以做什麼、團隊中是否還有人面臨相同的情況。單一同仁的離開可能是個別狀況，同樣的原因反覆出現，就是需要處理的組織問題。

平時的留才工作，比提出離職後的慰留有更多調整空間。除了薪資之外的做法，可以參考除了加薪，企業還能用什麼方式留住關鍵人才？。

平時怎麼避免提出離職才知道問題？

把了解同仁想法的時間，提前到他還沒有決定之前。提出離職時，同仁通常已經考慮了一段時間，這時才開始了解狀況，公司能調整的空間已經不大。

主管可以為關鍵同仁建立固定的對話節奏，例如每半年一次，專門了解他對工作的感受與想發展的方向，並讓同仁看到實際的回應。

另外也可以定期盤點哪些位置的人員一旦離開影響最大、目前的接手人選是誰。盤點的目的不是預期有人離開，而是讓公司在面對這種情況時有所準備，談慰留時也不會因為沒有替代方案而急著讓步。公司有了準備，決定才能回到同仁與職位本身是否合適，較不受時間壓力影響。

重點整理

• 慰留有機會，關鍵在離職原因是否能被真正改變。
• 以離職為由談加薪的人中，留下與離開都有，加薪不是唯一的結果（1111 人力銀行，2024）。
• 同仁想離開的原因不只薪水，主管領導風格也是常見因素（104 人力銀行，2025）。
• 收到離職訊息後先聽清楚，再判斷公司能改變多少，最後給出做得到的提案。
• 無論同仁留下或離開，都要做後續處理，並把資訊用在其他同仁身上。

常見問題

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延伸閱讀：留才追蹤。

資料來源

• 104 人力銀行（2025）。2025 員工 C.E.O. 工作價值認知調查報告。
• 1111 人力銀行（2024）。上班族調薪現況調查。
• 1111 人力銀行（2026）。2026 青年上班族 Q3 轉職調查。
• Arnold, J. D., Van Iddekinge, C. H., Campion, M. C., Bauer, T. N., & Campion, M. A.（2021）. Welcome back? Job performance and turnover of boomerang employees compared to internal and external hires. Journal of Management, 47(8), 2198–2225.
• Sull, D., Sull, C., & Zweig, B.（2022）. Toxic culture is driving the Great Resignation. MIT Sloan Management Review.

關於作者

作者：伊韻錚（Coco），安帝積管理顧問公司負責人。長期擔任企業人才顧問，協助企業在招募、配置、升遷與留才的關鍵時刻，做出更有依據的用人判斷。