業績最好的同仁，適合升任主管嗎？

業績最好的同仁，不一定適合升任主管。研究發現企業升遷時偏好現職績效，業績倍增的員工升遷機率相對提高 14.3%；但升遷前業績越好的新任主管，部屬業績反而每位下降 7.5%。讓他業績好的特質，和讓團隊業績好的特質，常常不是同一組。

最後更新日期：2026 年 10 月 17 日

為什麼最好的業務常常不是最好的主管？

Benson、Li 與 Shue 針對 214 家企業、53,035 位業務人員的研究（2018 年工作論文版；期刊版 2019 年刊於 Quarterly Journal of Economics，樣本為 131 家企業）量化了這個現象。研究發現，企業在升遷決定中優先考慮現職業績，業績倍增對應升遷機率相對提高 14.3%；然而升遷前業績倍增的新任主管，其每位部屬的業績對應下降 7.5%。以一位主管帶五位部屬計算，研究者估計團隊總業績會減少超過三分之一個人的產出。

同一份研究還發現，升遷前有較多協作經驗的員工，升任主管後的附加價值較高：協作經驗倍增對應主管附加價值提高 15.8%。換句話說，能預測「帶得好」的，不是個人業績，而是他過去怎麼和別人一起工作。

這個現象有一個很實際的原因：讓一個人成為頂尖業務的特質，例如高度自主、強烈的個人目標導向、對結果的掌控感，在帶領團隊時未必是優勢。主管需要的是讓別人把事情做好，而不是自己把事情做好。

升遷與職位不合，企業付出的代價是什麼？

代價有三層。第一層是團隊績效：如研究所示，部屬的業績下降。第二層是留任：Ng 與 Sorensen（2008）的統合分析指出，主管支持與離職意向的相關係數為 −0.36，主管的帶領方式直接影響部屬去留；Rubenstein 等人（2018）整合 1,800 個效果量的統合分析也顯示，領導因素與員工離職的相關係數為 −0.24。第三層是那位被升上去的人本身：他離開了自己最擅長、也最有成就感的工作，進入一個吃力的角色，最後可能連他也留不住。

企業同時失去一位好業務和一個穩定的團隊，是升遷決定中最常見、也最昂貴的結果。

什麼情況下，業績最好的同仁適合升？

業績好不是升遷的理由，但也不是不升的理由。重點是他在業績之外，有沒有帶人的行為。以下情況是正面訊號：

他的業績有一部分來自協作。他會主動分享客戶資訊、帶新人跑案子、協調內部資源，而不是單打獨鬥。
同事遇到問題會找他。因為他願意說明、願意花時間。
他能說出自己為什麼做得好。能把成功拆解成可以教給別人的做法，而不是只說得出結果、說不出做法。
他自己想帶人，而且理解帶人會讓他少做自己擅長的事。

這些都是行為，在日常工作中可以觀察，也可以透過行為特質的判斷依據事先確認。

什麼情況下，應該用專業路徑肯定他？

如果他的優勢明顯在個人專業：擅長獨立開發、對自己的節奏有強烈的掌控需求、對帶人沒有興趣或明顯吃力，那麼升任主管對他和團隊都是損失。這時企業應該做的，是建立專業路徑：讓他在不帶人的情況下，仍然有薪資、頭銜與影響力的成長空間。

依勞動部「114 年勞工生活及就業狀況調查」，對整體工作感到不滿意的勞工中，對「人事考核升遷制度」不滿意的比率為 75.5%，居各項目之首。很多不滿不是來自「沒有升」，而是來自「只有升主管這一條路」。專業路徑讓肯定與帶人脫鉤，是降低這類不滿最直接的方法。

升遷前後，企業可以怎麼做？

升遷前，先取得他行為特質的判斷依據，看清楚他的優勢在專業還是在帶人，而不是只看業績報表。
安排一段過渡期，讓他先帶一位新人或主持一個小專案，觀察他在協作與帶人情境中的實際行為。
把專業路徑說清楚，讓業績最好的同仁知道，不升主管不等於沒有發展。
升遷之後的前三個月，給新任主管明確的期待與定期回饋，並且允許他的個人業績下降，因為他的工作已經不同了。

把「做得好」和「帶得好」分開判斷，是升遷決定的起點。業績最好的同仁值得被肯定，但肯定的方式應該對準他的優勢，而不是把他放到一個讓優勢失效的位置上。

重點整理

研究顯示企業升遷時偏好現職業績（業績倍增升遷機率提高 14.3%），但升遷前業績越好的新主管，部屬業績反而下降（每位下降 7.5%）。
能預測帶得好的是協作經驗，不是個人業績；協作經驗倍增對應主管附加價值提高 15.8%。
升遷與職位不合的代價有三層：團隊績效、部屬留任，以及那位被升上去的人本身。
業績好且有協作行為、同事願意找他、能把做法說清楚、自己想帶人，是適合升的訊號。
優勢明顯在個人專業者，應以專業路徑肯定；台灣勞工對升遷制度的不滿多來自只有升主管一條路。
升遷前取得行為特質的判斷依據、安排過渡期；升遷後前三個月給明確期待與回饋。

常見問題

業績最好的人不升，他會不會因此離職？

有可能，所以專業路徑必須是真的：有薪資、頭銜與影響力的成長，並且讓他清楚知道公司看見他的貢獻。把他升到不適合的位置，最後離職的風險更高。

已經把業績最好的人升上去了，團隊開始出狀況，怎麼辦？

先確認狀況是哪一類：是他還在用業務的方式做主管的事，還是他根本不想帶人。前者可以透過明確的期待與回饋調整；後者應盡早談專業路徑，讓他回到擅長的工作；若涉及職級或待遇調整，應與同仁充分協商。

協作經驗要怎麼觀察？

看他是否主動分享資訊、是否帶過新人、跨部門任務時其他人是否願意和他合作、他的成功案例裡有多少是和別人一起完成的。

小公司只有一個主管缺，一定要從業績最好的人裡選嗎？

不一定。從「帶人行為」最明顯的人裡選，再確認他的專業足以讓團隊信服。業績最好的人可以用專業路徑肯定，不必占用唯一的主管位置。

下一步：讓判斷有依據

安帝積管理顧問公司的 WorkMode Pro 人才決策系統，能在升遷之前讓老闆看清楚這位同仁的優勢是在專業還是在帶人、升上去之後需要什麼支持，以及對團隊整體的影響，避免同時失去一位好業務和一個好團隊。

資料來源

Benson, A., Li, D., & Shue, K.（2018）. Promotions and the Peter Principle. NBER Working Paper No. 24343；期刊版（2019）Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134.
Ng, T. W. H., & Sorensen, K. L.（2008）. Toward a further understanding of the relationships between perceptions of support and work attitudes: A meta-analysis. Group & Organization Management, 33(3), 243–268.
Rubenstein, A. L., Eberly, M. B., Lee, T. W., & Mitchell, T. R.（2018）. Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology, 71(1), 23–65.
勞動部（2026）。114 年勞工生活及就業狀況調查統計結果。

關於作者

作者：伊韻錚（Coco），安帝積管理顧問公司負責人。長期擔任企業人才顧問，協助企業在招募、配置、升遷與留才的關鍵時刻，做出更有依據的用人判斷。